股票配资之家网华与华设计丑却总有人买单，胜在不犯这个错

本文来自微信公众号：三匹匠，作者：Pǐ匠，题图来自：AI生成

不管是设计师，还是广告制作人，你们一定遇到过这种像浪浪山小妖怪的客户和老板。

很多人以为熬了几个通宵，做出来的方案堪称完美一绝，结果中标的却是设计一般的方案。

直至今日，他们也想不明白自己到底差在哪？以我连续中标的提案经验分析，很多被淘汰的方案犯的错几乎一模一样：没有真正理解客户的意图，而客户又不知道如何形容自己的需求——说不出“取经人的感觉”。因为猜不到客户的真实需求，所以做出来的方案不是堆砌素材、拼凑内容，就是套用过去的方案或者行业做法。

为了不让设计师白忙乎，不辜负他们夜以继日的辛苦创作，我将拿一个失败案例来演示：在不用大改的情况下，我是如何构思和调整方案内容，最终使之被客户采纳。

项目背景：客户初步想法是计划召开一场年终招商会，却没有提供任何与活动有关的信息，理由是担心限制策划团队的创意发挥。

我们接到任务后，认为招商会已经玩不出新意了：除了表彰过去一年优秀的代理商，公布新一年的销售政策和新品，然后安排晚宴，一起观看文艺汇演，想不到还有什么好玩的节目。既然在内场做不出创意，那就到场外找灵感，项目成员也是这么想的，于是设计出了如下活动方案。

当我刚看到方案目录时，心里只想用四个字来形容：语无伦次。我敢肯定，客户看完这个方案后也会问：为什么要这么做？解决了品牌招商的具体什么问题？

所以，在接到任务后，动笔之前，一定要认真思考这个问题：客户或老板为什么会有这样的需求？公司是不是遇到了一些经营问题？具体是什么问题呢？

在客户不便透露太多信息的情况下，我会从以下渠道了解客户的“一品三情”，从而推测客户的需求原因。

渠道分类数据来源销售渠道网店、探访线下店/供应商/代工厂/同行/店员/买家/送货员、促销活动、产品海报/宣传单、行业展会、产品使用说明书、付费投流广告公司公关渠道企业网站、企业公众号/抖音号、招聘信息、新闻媒体、企业刊物、投资分析、案例研究、产品发布会、工商备案信息、公司员工、CEO专访或发言稿、团建/公益活动用户测评 KOL测评、贴吧论坛、知乎问答、口碑评价、行业内幕揭秘、拆解产品并记录、街头调研实测产品

产品

首先了解客户是做什么业务，产品长啥样，其次卖给谁，通过什么方式来卖，再次做过哪些宣传，最后销量和用户评价如何？如果对照商业模式画布，就很容易发现，这些还只是前端的市场信息，缺少了后端的运营信息。比如，客户的产品或服务给用户带来了哪些便利，或解决了什么问题，掌握哪些核心技术，和渠道商是怎么合作的，还有没有其他收益，营销费用和售后服务成本高不高？

客情

既然客户的产品或服务能解决一些用户问题，那么围绕产品或服务的用户利益点，我就想知道什么样的人愿意为它买单，又是谁在用这类产品（元数据：固定不变或变化缓慢的用户属性，比如性别、儿童）；这些买家和用户都有什么样的习惯和爱好，他们是如何知道这类产品、从哪得到这类产品。在获取这类产品过程中，他们又会遇到哪些困难，是如何克服的（行为数据）；这些买家和用户对这类产品的性能、购物体验、售后服务等方面有何评价，普遍都有哪些槽点（态度数据）。

敌情

有没有让买家和用户多一种选择的同类产品，也就是客户的直接竞争者。不仅要研究竞品的独特卖点，还要按时间轴梳理竞品的市场营销动作，去推演竞品的战略定位和未来发展方向。即使客户已经做到行业领先，也要紧盯行业老二的市场动作，当行业老二调整营销策略时，客户也应做出相同的调整（是相同，不是相应），以保持竞争优势。

很多人会觉得胡扯：只有追赶者学行业领导者，就没见过行业老大抄老二。来看一个经典案例：1983年美洲杯帆船赛上，距离终点仅剩4海里，美国还属于第一位置，澳大利亚紧随其后，但差距有点大，几乎没有翻盘的可能。但就在冲刺阶段，海面风向突然转变，美国船长错误预判是阵风，下令全员紧急调帆，结果导致船员体力大量被耗费。而澳大利亚则坚持原帆不动，在最后1海里得以全力冲刺，最终逆转夺冠。这件事告诉我们：领先者的最优策略是求稳，看对手做出反应，以稳定领先地位。

行情

假设用户遇到不便，他们会想到用什么手段来解决问题，除了使用客户产品或竞品，还有哪些替代方案？不仅如此，我还会去了解目前市场上流行卖什么，什么产品在渠道商那卖得最好？这些产品是不是也在跟客户抢同一批用户，都能解决用户遇到的问题，甚至做得更好？

经过系统调研，基本可以掌握客户的产品优势、市场机会、竞争劣势和潜在威胁，断定客户想要举办活动的主要目的：提高产品渗透率，扩大市场占有率。

那么，要提高多少个百分点才算达成目的，为此需要客户投入多少活动资源？我们需要确定一个具体可衡量的活动目标，才能落实活动要怎么做，而不是听话照做，应付办一场招商会。不要小看了活动目标的制定，如果任由客户摆布，结果可想而知，钱花了不少，却没能达到客户想要的预期效果，不仅要背锅，结不到项目尾款，还坏了服务口碑。

为了检验活动目标的合理性，我通常使用SMART原则，这个原则也常被世界500强企业用来做目标管理。

SMART 不当目标正确目标具体要扩大市场占有率每个人口超百万的县城至少能再增加3个销售网点可衡量服务质量要做到行业最好产品出货量要比同期增长10%以上可行性本次活动争取上央视新闻联播本次活动会邀请民生类、财经类主流媒体到场做专题报道相关性要让50%的到场观众都能中奖活动话题在互联网上的讨论热度和转发量要达到100万+ 限定时间所有部门将全力配合执行活动请在活动结束后3天内完成新代理商的签约和铺货

Specific（具体）

是指目标言之有物，有一个清晰的指导方向，而不是模棱两可，让人无所适从。比如，客户说“要扩大市场占有率”，这样的目标很笼统，要是遇到只有几万人的小城市，市场需求已经接近饱和，即使再多开几个门店，也不会带来销量的提高。不如改成：每个人口超百万的县城至少能再增加3个销售网点。

Measurable（可衡量）

是指目标尽可能的量化，不能量化的部分也要有评价标准，而不是等到项目验收时，凭个人主观来判定最终结果。比如，客户说“服务质量要做到行业最好”，有人不禁要问：市场公认服务质量第二好是谁？人家肯定有做得好的地方，也有做得不好的地方，客户想跟人家比哪一方面？不如改成：产品出货量要比同期增长10%以上。

Attainable（可行性）

是指目标要接地气，不能好高骛远。既要知己，也要知彼，知道自己的能力有限，也要考虑外部存在不可抗拒的影响因素。比如，客户说“本次活动争取上央视新闻联播”，上新闻联播不是没有可能，而是实现这个目标需要符合最严格的审核条件，在短时间内也很难完成资料提交。不如改成：本次活动会邀请民生类、财经类主流媒体到场做专题报道。

Relevant（相关性）

是指活动内容要能促进最终目标快速达成，而不能为了丰富活动趣味，随意添加无关紧要、花里胡哨的互动，这样既增加活动成本，又偏离最终目的。活动过程指标就是最终目标拆解后的一部分。比如，客户说“要让70%的到场观众都能中奖”，试问这种指标对扩大市场占有率有多大的帮助？不如改成：活动话题在互联网上的讨论热度和转发量要达到100万+。

Time-bound（限定时间）

是指活动预案的触发指令，项目需要推进，就要有时间限制（包括完成指标的考核也是截取某一段时间的数据），不可能无限期等待上一项工作完成才能启动下一项工作。比如，客户说“所有部门将全力配合执行活动”，那么各个部门又如何知道自己在什么时间点该做什么？不如改成：请在活动结束后3天内完成新代理商的签约和铺货。

一旦确定了具体的活动目标，我就可以进一步筛选活动形式，认为召开招商会并不能达成上述活动目标，而且还会增加成本支出——无效的文艺汇演，不如改成品牌发布会。至此，活动内容就按活动形式来修改，会场布置也会做出相应调整——展陈堆头和品牌文化墙放前面，入口门头作放后面直达会场。